Pelo terceiro ano consecutivo, o Sporting Clube de Portugal marcou presença num evento de relevo internacional, o “Business of Football Summit”, organizado pelo Financial Times. Neste fórum, André Bernardo, vice-presidente e Chief Strategy and Operations Officer do clube, detalhou a visão estratégica para os próximos dez anos, focando-se na transformação do Estádio José Alvalade. O objetivo é ambicioso e claro: tornar o recinto num “hub global de entretenimento”.

André Bernardo, em representação do clube, destacou a meta de crescimento financeiro delineada. “Definimos um objetivo estratégico claro e fomos públicos em relação a ele: queremos tornar-nos uma referência enquanto 'hub' global de entretenimento. Projetamos duplicar as nossas receitas nos próximos dez anos”, afirmou o dirigente, sublinhando a convicção de que existe “muito valor por explorar e que pode ser desbloqueado através da transformação do estádio num verdadeiro centro de entretenimento”. A localização privilegiada do Estádio José Alvalade, “a cinco minutos do aeroporto e a 15 minutos de metro do centro da cidade”, é vista como um trunfo fundamental nesta estratégia. “Queremos que o estádio funcione como uma plataforma e um ecossistema que sirva os dias de jogo, os dias sem jogo e múltiplas linhas adicionais de receita”, explicou, mencionando a reaquisição do centro comercial Alvaláxia como parte integrante deste plano. “Ao readquirirmos e integrarmos o centro comercial na proposta de valor do estádio, estimamos multiplicar por cinco as receitas nos próximos dez anos”, revelou, acrescentando: “Trata-se, novamente, de captar uma franja de interesse que não estava a ser servida”. Acrescenta-se a este plano a expectativa de “multiplicar por dez o número de visitantes do museu e do estádio”, que se traduz em “receitas adicionais que serão reinvestidas no clube, melhorando diretamente a experiência dos adeptos”.

A importância do investimento foi um ponto central na intervenção de André Bernardo, que contrastou a visão atual com o passado recente do clube. “Podemos seguir dois caminhos: investir ou não investir. E existe um custo associado a não investir”, alertou. Recordando um período de estagnação, referiu: “Após a construção do estádio, estivemos praticamente 16 anos sem realizar investimentos estruturais, e isso teve consequências muito negativas, dentro e fora de campo”. Para Bernardo, “o caso de investimento é, para nós, mais sólido do que o caso de não investimento”. Contudo, frisou a necessidade de adaptabilidade: “Qualquer plano de negócios é tão bom quanto a credibilidade dos seus pressupostos. Não existe uma solução única para todos. É necessário avaliar quanto faz sentido investir em função da realidade específica de cada clube”. O dirigente sublinhou ainda a ligação direta entre estes investimentos e o sucesso desportivo. “Somos bicampeões e conquistámos três campeonatos nos últimos cinco anos. Se duplicarmos receitas nos próximos dez anos, estamos perante uma mudança estrutural”, argumentou. Esta transformação visa criar um círculo virtuoso que permita “investir mais em salários, scouting e desenvolvimento, reter jogadores por mais tempo e negociar com maior poder”, o que, em última análise, significa que “melhores condições fora de campo conduzem a melhores resultados dentro de campo, e esses resultados reforçam novamente a sustentabilidade do clube”. A aposta em “preços segmentados” demonstra que a estratégia “não se trata necessariamente de pagar mais, mas de oferecer mais e melhor”, concluindo uma visão abrangente para o futuro do Sporting.